Alba Hernández, Máster en Psicología Social, con más de 20 años de experiencia en investigación y consultoría organizacional, y colaboradora del Máster en Dirección Estratégica. Especialidad Gerencia, de UNINI, nos explica algunas claves para comprender la dinámica de los conflictos en las organizaciones, y estrategias para su abordaje.

1. ¿Por qué podría surgir el conflicto en la organización?

Debemos alejarnos de las visiones que demonizan o sentencian al conflicto como elemento nocivo o totalmente negativo y abrazar la comprensión del conflicto como elemento que forma parte de la realidad social y que puede jugar un papel dinamizador, desarrollador de las personas y procesos en los diferentes espacios sociales. Esta realidad es particularmente cierta en la organización laboral donde el conflicto puede facilitar o alentar la mejora continua de sus procesos y la efectividad del sistema en su totalidad.

La complejidad de la organización como sistema social implica que el conflicto sea consustancial a su funcionamiento. El conflicto está asociado siempre a la existencia de diferencias entre las personas o grupos, que son concebidas por ellos como irreconciliables. Tales diferencias no logran ser percibidas e integradas como complementarias debido a determinantes del contexto, características de las partes involucradas o del sistema de relación entre ellas. Los conflictos pueden estar asociados a incompatibilidades u oposiciones que pueden ser reales o bien construidas desde la percepción de las partes involucradas.

En la organización, entonces, el conflicto podría surgir por elementos de índole intrapersonal (contradicciones propias de la persona), interpersonal (oposiciones, diferencias y desencuentros entre dos o más personas de un mismo grupo), intergrupal (entre grupos diferenciados de la organización) o bien a partir de procesos definidos desde la totalidad del sistema. En todos los casos lo esencial no es el conflicto en sí mismo, sino cómo se maneja o enfrenta, lo cual está condicionado por muchos elementos jugando en ello un papel esencial la comunicación entre los miembros.

Por otra parte, de acuerdo a los asuntos o cuestiones que desencadenan un conflicto se pueden encontrar conflictos definidos por:

• divergencia de intereses u objetivos incompatibles,
• competencia por la distribución recursos materiales y financieros,
• diferencias en cuanto a juicios o posturas decisionales a partir de la formación o información igualmente diferenciada de las partes implicadas (sean estas personas o grupos),
• diferencias socio psicológicas o identitarias respecto a la manera en que se piensa o actúa respecto a asuntos importantes para las partes implicadas (nociones de justicia, religión, valores o criterios morales),
• la evaluación negativa respecto a la conducta del otro (individuo o grupo) y asociado siempre a una indeterminación o vaguedad en las normas y roles definidas por la organización.

 

2. ¿Cuáles son los elementos que intervienen en un conflicto en la organización?

La cultura organizacional, el clima psicológico preponderante en la organización y la manera en que tiene lugar la comunicación organizacional influyen de manera determinante en la generación de conflictos y en las formas de enfrentamiento o solución.

Cuando las metas no son suficientemente compartidas o bien existe poca claridad en la asignación de roles o en la distribución de recursos se crean condiciones que potencian la generación de conflictos. También la heterogeneidad posible de sus miembros (personalidades, objetivos y formas diferentes de ver la vida y la organización) juega un papel en el surgimiento de conflictos interpersonales que pueden darse entre personas pertenecientes al mismo o a diferentes grupos.

La pertenencia a grupos o partes específicas condiciona muchas veces formas de interacción que facilitan el conflicto cuando existe interdependencia funcional entre partes organizacionales. La construcción de subculturas o formas diferenciadas de comprender el todo organizacional es inherente al desarrollo de la organización en el tiempo. Todas las organizaciones enfrentan el dilema que implica diferenciar los procesos (construir departamentos, áreas, grupos) y lograr una interconexión efectiva entre ellos para las metas organizacionales. Cada parte de la organización concibe de manera diferente la realidad organizacional y las prioridades, en el tiempo se van acentuando las diferencias y se tiende a generar un nosotros que en circunstancias específicas conduce muy fácilmente a relaciones conflictivas entre miembros de diferentes grupos. Todos hemos vivido procesos de esta índole en las organizaciones que generan no solo conflictos sino dinámicas potenciadoras de conflicto que se perpetúan en el tiempo. Por ejemplo, quienes producen siempre estarán en dinámicas muy diferentes que los comerciales, considerarán diferentes prioridades y tendrán que enfrentar diferencias importantes en un proceso de toma de decisiones conjunta.

Si analizamos los elementos implicados en la generación de conflictos vemos que es imprescindible considerar el papel central que en ello juega el ejercicio del liderazgo, las tendencias opuestas que coexisten en la vida organizacional podrán ser útiles o nocivas en dependencia de la destreza de los lideres para abrir espacio a nuevas formas de interacción que permitan la integración, creatividad, generación de soluciones.

 

3. ¿Cuáles suelen ser las causas más frecuentes de los conflictos entre personas y grupos?

Pueden considerarse causas de índole personológica, es decir, derivadas de la historia de vida y las características de las personas miembros de la organización. Las personas que no han desarrollado habilidades para escuchar, trabajar en equipo o bien que suelen tener posiciones rígidas ante las diversas situaciones o decisiones son agentes potenciadores de conflictos, mucho más si están ocupando posiciones de poder en la organización.

No obstante, las causas más frecuentes y también más importantes se asocian a las características propias de la organización y a la manera en que esta conduce sus procesos. En este sentido son determinantes la ambigüedad en las políticas organizacionales que facilitan la comprensión diferenciada o contradictoria de las metas o procesos organizacionales, la poca claridad y/o efectividad de los procesos y métodos para la toma de decisiones, una inadecuada distribución de roles, variabilidad o ambigüedad en los criterios para evaluar el desempeño de las personas y grupos, así como  en los criterios para determinar la asignación de recursos y retribuciones. Todo ello juega un papel determinante amplificando las condiciones para la aparición de conflictos entre las personas y grupos de la organización.

Como elementos condicionantes, aunque no determinantes, se encuentran la heterogeneidad de los recursos humanos en cuanto a género, raza, formación o creencias espirituales y el tamaño-estructura de la organización. Las organizaciones grandes, con múltiples divisiones y dependencias amplifican la posibilidad de relaciones conflictivas entre sus partes o grupos en tanto las posibilidades de diferencias entre subculturas también se amplifican.

Otros elementos condicionantes son la existencia de presiones temporales y estrés o sobrecarga de rol en las partes implicadas. Ello no determina de manera directa la aparición de conflicto pero si juega un importante papel en la potenciación de otras causales y en la magnitud de las reacciones al conflicto. Las personas y grupos que necesitan tomar decisiones o lograr objetivos importantes de manera urgente suelen asumir más fácilmente como irreconciliables las diferencias que encuentran en su entorno de ejecución. Ello potencia de manera directa el conflicto, en tanto limita las posibilidades reales para explorar posiciones mutuas y encontrar formas de entendimiento.

 

4. ¿Qué tipo de conflictos se pueden presentar en una empresa?

La primera y fundamental diferenciación debe establecerse entre los conflictos latentes y manifiestos. El conflicto puede existir aun cuando no ha sido señalado, identificado por las personas o grupos implicados o por otras. Los conflictos que permanecen latentes durante periodos prolongados de tiempo suelen tener mayores y más profundas consecuencias en la vida de la organización pues hasta tanto no se manifiesten no pueden evolucionar y ser solucionados.

A su vez pueden expresarse en los diferentes niveles de interacción implicados en la vida organizacional. Pueden entonces encontrarse conflictos interpersonales, intergrupales e inter organizacionales. Estos últimos aunque aparentemente trascienden el espacio social delimitado por la organización, también tienen un impacto en su funcionamiento efectivo, las interacciones sociales y los procesos laborales a su interno.

Una distinción importante debe ser hecha en cuanto a las implicaciones del conflicto en la vida de la organización, lo cual no está siempre directamente relacionado con el nivel de interacción donde se manifiesta. Puede surgir un “simple” conflicto interpersonal que tenga gran importancia para la vida de la organización en dependencia del contexto específico y los roles de las personas implicadas. Por otra parte los conflictos intergrupales suelen ser los más frecuentes y con mayor importancia para el desarrollo de la organización tanto en sus implicaciones positivas como negativas.

Las consecuencias del conflicto y de su enfrentamiento permiten definir la existencia de conflictos nocivos o destructivos y de conflictos constructivos o desarrolladores. Estos últimos permiten (debido al momento de su aparición y las opciones de enfrentamiento que la organización puede brindar) la generación de importantes beneficios. Entre ellos podemos mencionar su capacidad para incrementar la motivación en el desempeño de las partes, estimular, romper la rutina, hacer a los miembros de la organización más conscientes de los problemas a atender prioritariamente, incrementar la creatividad, generar mayor conocimiento mutuo entre personas y grupos, clarificar y enriquecer diferentes puntos de vista, promover la interacción creativa.

Por el contrario los conflictos nocivos o destructivos inhiben o limitan la comunicación, desestiman nuevas formas de actuar o pensar, producen daño en la autopercepción de personas y grupos, distorsionan la valoración acerca de los otros, levanta barreras defensivas contra la interacción social, desmotivan y saturan el clima psicológico de una emocionalidad negativa que limita el desempeño y la creatividad.

5. ¿Qué iniciativas se pueden establecer en una organización para prevenir o gestionar a tiempo los conflictos y alinear a la organización hacia la construcción de un objetivo común?

La clave tanto para la prevención como para la gestión de los conflictos en la organización va a ser generar condiciones que permitan una comunicación efectiva entre personas y grupos. De este modo, en cada momento los posibles conflictos puedan ser reconocidos y abordados de manera inmediata y directa desde su misma génesis. Es importante mantener condiciones que no eviten la confrontación, pues entonces surgen conflictos de los que no se habla, que permanecen latentes o soterrados y no por ello menos importantes. Como se explicaba antes, el conflicto en sí mismo no es un problema o algo nocivo, lo que va a ser o no un problema o tener consecuencias negativas para el funcionamiento organizacional es la manera en que se enfrenta el conflicto.

Las organizaciones deben aprender a gestionar los conflictos de manera provechosa e inspiradora, convertirlos en fuente de aprendizaje y cambio positivo. El desarrollo en líderes y trabajadores de herramientas para la interacción social puede ser un elemento clave para generar sistemas de comunicación efectiva. Generalmente se hace poco énfasis en la formación de las personas (desde los propios sistemas educativos, formativos) en lo relacionado con las habilidades para la interacción social. Este es un aspecto que se deja a la familia o al interés propio de cada uno. Definitivamente es algo demasiado importante como para dejarlo a la buena de dios o no atenderlo de manera intencionada.

La organización debe dedicar esfuerzos y recursos a insertar a sus miembros en sistemas de formación que permitan potenciar al máximo sus capacidades comunicativas y destrezas asociadas a la interacción social. La capacidad para escuchar es un elemento clave que al menos en la cultura occidental muchas veces no apreciamos en toda su magnitud. Muchos conflictos podrían ser fácilmente atendidos y resueltos si las partes implicadas tuviesen verdadera capacidad de escuchar atentamente.

Una buena parte de los conflictos que se desarrollan en la organización tiene en su génesis percepciones distorsionadas a partir del desconocimiento mutuo de las funciones o dilemas que las diferentes personas o partes de la organización tienen ante sí cada día. Un elemento crucial va a ser la comunicación frecuente y efectiva entre las personas y grupos de la organización sobre qué nos une, para qué estamos aquí. Ello permite compartir esencias sobre el sentido de totalidad que favorecen una verdadera comunión de intereses, lo cual es la base para cooperar y construir en todo momento acuerdos que permitan tomar las mejores decisiones y que estas sean comprendidas y aceptadas.

Un liderazgo efectivo puede ser la clave para prevenir los daños que el conflicto prolongado genera en la organización. Para ello se necesita un liderazgo que escuche todas las voces y que abra espacio a la implicación de las personas en las metas de la organización, que tenga en cuenta la diversidad, generando ambientes de trabajo que no solo acepten sino que permitan apreciar e integrar las diferencias.

 

6. Cuando un conflicto ha generado efectos destructivos en la organización ¿Qué tipo de estrategias podrían aplicarse?

Definitivamente, si ya el conflicto ha generado efectos destructivos habrá transitado por la fase de escalamiento y se habrá estancado en la vida organizacional. Aumentar la amplitud, frecuencia y profundidad de las interacciones comunicativas entre las partes en conflicto es un requisito indispensable en aras de encontrar alternativas de solución y apertura. Pero ello debe transcurrir en un entorno favorable y confiable para las partes por lo que es recomendable alguna forma de mediación externa. En ese caso será necesario que la organización busque ayuda profesional o experta para atender o solucionar la situación conflictiva y proveer de recursos a los miembros para eliminar las condicionantes o causales que dieron lugar al conflicto en un primer momento.

La generación de metas supraordenadas que permitan construir un propósito común es deseable y necesaria para mitigar los daños producidos y para prevenir futuros conflictos. Dichas metas deben ser verdaderamente comprendidas y compartidas por los miembros de la organización. Para ello es imprescindible reconsiderar aspectos funcionales de la organización relacionados con las formas de comunicación y toma de decisiones, la distribución de recursos y poderes o bien cambios en la retribución en el caso de que estos fueran aristas vinculadas al conflicto.

El diálogo puede ser una buena medicina si somos capaces de suspender las propias ideas ya preconcebidas y prestar verdadera atención a lo que el otro comunica en sus palabras y acciones. De hecho, una de las bases esenciales de todo proceso de mediación de conflictos es la generación de un ambiente de diálogo que permita que cada una de las partes tenga oportunidad de presentar su punto de vista y este sea verdaderamente escuchado por la otra parte. Por ello es importante que las personas encargadas de conducir el proceso de generación de soluciones presten especial atención a:

• Garantizar que la comunicación sea genuina y abierta
• Que se respeten y acepten las diferencias
• Que el dialogo se centre en los aspectos observables que permitan nuevas decisiones y valoraciones (evitar la implicación de las antiguas percepciones o valoraciones subjetivas)
• Orientar la experiencia de cara al futuro (dejando en el pasado las acciones pasadas)

Es aconsejable a su vez generar oportunidades para interacciones informales o amistosas que permitan el desbloqueo de las emociones negativas sostenidas en el tiempo. Es importante considerar que todas las personas y grupos relacionadas o afectadas por el conflicto deben participar de alguna manera en el proceso de recuperación de modo que se refuercen las posibilidades de seguimiento y apoyo a los cambios propuestos.
Alba Hernández Desarrolla su trabajo en la esfera de la investigación y consultoría organizacional desde hace dos décadas. Ha profundizado en los temas Trabajo en Equipo, Redes informales, Liderazgo y Cooperación Intergrupal, realizando estudios y numerosas publicaciones. Desde el año 2013 colabora en programas de formación desarrollados por UNINI y es autora del libro “La investigación-acción como método. Una mirada desde la organización laboral” y coautora de “Culturas de Participación en Cuba y los Estados Unidos”

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